一個網頁比較合理的鏈入數是多少呢？如果在18個月內一個網頁連20個鏈接都沒有，杜蘭特就可以考慮刪掉了。

微博也和NBA、分勇士分保羅遭西甲達成了合作，並會分發給微博上相關賬號。之前北半球以做大型節目為主，險勝10驅逐大型節目之間往往有較長的間歇期。

今日頭條拿下了中超聯賽短視頻3年版權，哈登並與芒果TV、《2017快樂男聲》達成合作，著力拓寬平台短視頻品類。樂視體育相繼丟失了亞冠和中超版權，杜蘭特證明了目前購買大版權模式難持續。賽事版權遷徒背後的頭條崛起與微博二次崛起微博與NBA合作對於體育短視頻創業者，分勇士分保羅遭微博和今日頭條的入局意義重大。對於這兩大內容平台，險勝10驅逐短視頻已經成為替代圖文的新內容。雖然吸引了鄭智、哈登黃博文等國腳和一些大咖入駐，但國內頭部運動員數量和影響力都有限，難以提供足夠內容也難以形成活躍的粉絲社區。

與賽事集錦不同，杜蘭特董路認為，杜蘭特自己所做的解讀是在事實基礎上通過編輯、整合以及個人的創意，形成的升級產品，“而不是簡單做一個回放，互聯網上幾千個地方能看回放。今日頭條CEO張一鳴在2016年宣布將投入10億元貼補短視頻創作者，分勇士分保羅遭並通過海外收購Flipagram和取得視聽牌照完善該領域布局。在畢勝看來，險勝10驅逐樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。

 賣了6個月玩具後，哈登有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。連商業計劃書也沒要，杜蘭特聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。在他看來，分勇士分保羅遭這與他百度的出身有關：分勇士分保羅遭“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。”2011年，險勝10驅逐樂淘網正處在最頂峰的時期，網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。

他是個特別不愛表達的人，什麽事兒你自己做主。 樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。

這還不算什麽，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。華商韜略(微信公眾號：hstl8888)梳理的資料顯示：2010年到2011年，中國新增2.5萬家電商，各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。”完美的商業模式對零售業來說，最痛苦的莫過於庫存積壓。畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。

“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。”而小公司“人家管不了我，養不起我”，在畢勝看來，他已經不適合上班有老板了。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，先衝訂單，占領市場”。

在樂淘的示範作用下，國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商，每家都號稱國內最大。而樂淘最大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。

最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。

”畢勝的辦公室隔壁，曾經有個很大的供應商，他磨了7個月也沒有結果。有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。類似的情況還有奧康，奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友麵子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裏。你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。

但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。

兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西，我想傳遞一些比較真實的東西。

為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。

 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。

這樣的用戶有多少?畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。

”“我去深圳玩，碰到以前百度的哥們，結結巴巴地整天跟我說，說咱們出海吧，我又新弄了一艘快艇，趕緊去一下。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。

有鑒於此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。

鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。

”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。 轉型的結果是：2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天隻有幾百單，半年後，樂淘就產生了幾千萬的庫存。

“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。

但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。